fbpx

Kompetencje kobiet a wymagania pracodawców – stanowiska specjalistyczne i kierownicze

Smiling business people applauding a good presentation in the office
master hr
Aktualności, Bank wiedzy Jan 1, 1970 0

Stanowiska specjalistyczne i kierownicze – kompetencje kobiet a wymagania pracodawców.

Rynek pracy, który w ostatnich latach dynamicznie się rozwija i zmienia, między innymi ze względu na szybki rozwój nowych technologii, potrzebuje dobrze wykształconych, kreatywnych, elastycznych pracowników – zarówno mężczyzn, jak i kobiet. Kobiety pełniące w życiu role rodzinne, społeczne czy zawodowe, coraz częściej wkraczają dziś w miejsca, które do tej pory, na rynku pracy, były zarezerwowane tylko dla mężczyzn. Ich sytuacja w zakresie obejmowania stanowisk kierowniczych czy stanowisk specjalistycznych, poprawia się w stosunku do lat ubiegłych. Wiele się mówi o równouprawnieniu kobiet i mężczyzn w zakresie jednakowego dostępu do prestiżowej pracy, możliwości uzyskania awansu i płacy. Niestety ten proces przebiega dość wolno i znając potencjał samych kobiet, trudno powiedzieć, że jest on na poziomie zadowalającym. Okazuje się, że sytuacja pań w obszarze stanowisk kierowniczych, jak i na stanowiskach specjalistycznych, którą jako firma przeprowadzająca powyższe rekrutacje z bliska obserwujemy, nie zawsze wynika tylko z ograniczeń, narzucanych przez normy społeczne czy stereotypy.

Zanim przejdziemy do konkretnych przykładów opartych na analizie danych dostępnych na portalach zawodowych z zakresu HR, raportach analizujących pozycje kobiet na wyższych stanowiskach w firmach oraz obserwacji własnych i pogłębionych wywiadów, przypomnijmy definicje, co rozumiemy pod pojęciem stanowisk specjalistycznych i kierowniczych, którymi posługujemy się w procesach rekrutacyjnych.

Stanowiska specjalistyczne to takie, na które poszukiwani są kandydaci określani mianem specjalistów w swojej dziedzinie, czyli osoby, które posiadają dwie cechy – po pierwsze, wyróżniają się rozległą wiedzą w zakresie danej specjalności, po drugie, są kreatywni i innowacyjni. „Wyróżniająca wiedza i umiejętności to podstawowe kompetencje dobrego specjalisty. Osoby zajmujące stanowiska specjalistyczne powinny wyróżniać się dobrym przygotowaniem teoretycznym, ale też śledzić krajowy i światowy postęp w danej specjalności i nieustannie aktualizować wiedzę. Z kolei, aby zachować i rozwijać umiejętności, trzeba mieć ścisły kontakt z praktyką, umieć posługiwać się odpowiednimi metodami, technikami i narzędziami”.[1]

Jeśli chodzi o stanowiska kierownicze to warto pamiętać, że według prawa pracy, wśród kadry kierowniczej wyróżnia się dwie podstawowe kategorie: osoby zarządzające w imieniu pracodawcy zakładem pracy oraz kierowników wyodrębnionych komórek organizacyjnych firmy.

Do pierwszej kategorii zaliczają się:

  • pracownicy kierujący jednoosobowo zakładem (niezależnie od nazwy stanowiska, np. dyrektor, prezes, kierownik),
  • zastępcy pracowników kierujących jednoosobowo zakładem,
  • pracownicy wchodzący w skład kolegialnego organu zarządzającego zakładem (np. członkowie zarządu spółek kapitałowych),
  • główni księgowi

Natomiast, jeśli chodzi o drugą kategorię, to według kodeksu pracy pracownikiem na stanowisku kierowniczym jest osoba, której głównym zadaniem jest organizowanie i kierowanie procesem pracy podległych pracowników.[2]

Analizując sytuację kobiet na rynku pracy pod kątem zajmowanych stanowisk warto również przypomnieć, jak w przypadku rekrutacji, definiujemy pojęcia kompetencji i umiejętności. „Kompetencje to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie”[3]. Umiejetność (ang. skills) to „zdolność wykonywania zadań i rozwiązywania problemów właściwych dla uczenia się lub działalności zawodowej”.[4]

            Jako firma Master HR działamy w branży Human Resources. Wśród naszych obszarów działalności znajdują się rekrutacje na stanowiska specjalistyczne i menadżerskie, oraz dbanie o rozwój pracowników poprzez szkolenia. Podpowiadamy też jak budować dobry wizerunek pracodawcy (ang. employer branding), tak aby przedsiębiorstwa mogły pozyskać, jak najlepszych pracowników oraz związać ich z firmą na dłużej. W codziennej pracy mamy kontakt z dwiema stronami procesu rekrutacyjnego. Z jednej strony stykamy się z pracodawcami, którzy mają określone potrzeby rekrutacyjne w postaci wolnych stanowisk w firmie oraz natrafiają na jakąś trudność w realizacji procesu rekrutacyjnego, czy to ze względu na strukturę, braki kadrowe lub brak czasu. Natomiast z drugiej strony, mamy kontakt z osobami poszukującymi pracy. Wśród nich znajdują się zarówno kandydaci aktywni na rynku pracy, jak i tzw. kandydaci pasywni. Kandydat pasywny, to osoba, nie rozważająca zmiany stanowiska czy pracodawcy, ale przez sam fakt posiadania przez nią, adekwatnych i wymaganych w danym procesie rekrutacyjnym, kwalifikacji, sprawia że jest w naszej ocenie, predysponowana do zaproszenia, do udziału w rekrutacji..

W procesie rekrutacyjnym wykorzystujemy własną metodologię nawiązującą  do modelu piramidy Diltsa, czyli modelu funkcjonowania i rozwoju człowieka, a także przeprowadzania zmiany. Zwracamy uwagę na wszystkie elementy piramidy, takie jak: środowisko, zachowania, umiejętności, przekonania, wartości i misję.

 

 

 

 

Rysunek 1. Model Piramidy R. Diltsa[5]

Przygotowując się do każdej rekrutacji i prowadząc ją – analizujemy dokładnie każdą organizację, zlecającą nam rekrutację poprzez powyższe aspekty. Każda organizacja posiada swoje środowisko, kontekst w którym jest osadzona i w którym funkcjonuje. Bazą jest lokalizacja, miejsce położenia. Na przykład w Szczecinie i okolicach znajduje się wiele firm produkcyjnych, logistycznych, IT, oraz świadczących usługi wspólne w obszarze finansów. W każdej firmie mamy do czynienia z określonymi zachowaniami, określonym wachlarzem czynności pracowników. Organizacja jako całość działa na rynku w określony, specyficzny sposób. Know-how całego przedsiębiorstwa to wypadkowa umiejętności  i wiedzy poszczególnych osób – pracowników i zespołów. Pracodawca powinien dobierać pracowników według określonych kompetencji, niezbędnych na danym stanowisku. Kolejny poziom funkcjonowania organizacji, to przekonania. W czasie rekrutacji spotykamy się z deklarowanymi przekonaniami  i wartościami, którymi kierują się kandydaci przy ważnych decyzjach zawodowych. Niestety, nie zawsze to, co deklarowane jest zgodne z rzeczywistością. Sprawny rekruter potrafi, „czytając między wierszami”, wyłonić rzeczywiste przekonania i wartości osoby rekrutowanej. To ważne, aby wartości kandydata były spójne z tymi, na jakie stawia dana organizacja.

Prowadząc rekrutacje dla określonej organizacji, zaczynamy od przygotowania ogłoszenia. To pracodawca określa kompetencje niezbędne na danym stanowisku pracy, zawarte w polityce kadrowej firmy. Trzeba dodać, że zazwyczaj opisy stanowisk stanowią pewien model idealny, czyli wymagania w stosunku do kandydata zwykle są wysokie. Na podstawie opisu stanowiska otrzymanego od pracodawcy precyzowane są: nazwa stanowiska, zakres obowiązków, zadania, wymagania dotyczące wykształcenia, doświadczenia zawodowego (jego długość i rodzaj), potrzebnych umiejętności i kwalifikacji, cech osobowości oraz elementy, które mają zachęcić kandydata do pracy, czyli warunki zatrudnienia.

Na podstawie zebranych danych tworzymy ogłoszenie o pracę, które umieszczamy na portalach specjalistycznych. Stanowi ono również podstawę oferty, która jest przedstawiana kandydatom pasywnym, tzn. takim, którzy nie poszukują aktywnie pracy (takie działanie w rekrutacji określa się mianem metody: Direct Search. Jest to sprawdzona metoda rekrutacji kandydatów na stanowiska menadżerskie i kluczowe stanowiska specjalistów o unikatowych kompetencjach zawodowych. Direct Search to metoda opierająca się na bezpośrednim docieraniu do Kandydata).

Osoby spełniające kryteria, zgodnie z opisem stanowiska, zapraszamy do dalszych etapów procesu rekrutacyjnego. Podstawą jest analiza dokumentów (curriculum vitae, list motywacyjny), otrzymanych od kandydatów oraz wywiady bezpośrednie podczas rozmów kwalifikacyjnych.

U kandydatów badane są następujące obszary: kwalifikacje, doświadczenie z poprzednich miejsc pracy, obszar motywacyjny i osobowościowy.

Obecnie  w Polsce, od kliku lat mamy do czynienia z rynkiem pracownika. Znajdujemy wiele ogłoszeń o pracę, również w zakresie rekrutacji specjalistów. Ich niedobór na rynku pracy, widać na podstawie analizy informacji zawartych na popularnym portalu – Pracuj.pl, który w 2018 roku zanotował  ponad 500.000 ogłoszeń z ofertami pracy w Polsce. Biorąc pod uwagę udział w ogólnej liczbie ofert, poszukiwani są przede wszystkim, pracownicy w następujących branżach i sektorach:

Handel i sprzedaż (31%), Obsługa klienta (22%), IT (15%), Finanse (14%), Inżynieria (12%).

Za tym samym portalem, należy dodać, że w porównaniu rok do roku – wzrosło zapotrzebowanie na specjalistów w branży produkcyjnej, IT, logistyce i inżynierii. [6]

Jako firma rekrutacyjna prowadzimy nabory na stanowiska do branży IT, produkcyjnej oraz inżynierii. Poniżej przedstawiamy na przykładzie jednego z ogłoszeń o pracę, jakie są oczekiwania pracodawcy, względem takiego specjalisty:

Inżynier R&D – przykład

Wymagania i pożądane umiejętności:

  • Wykształcenie wyższe techniczne,
  • Doświadczenie zawodowe w inżynierii mechanicznej,
  • Doświadczenie w koordynowaniu projektów w środowisku międzynarodowym,
  • Doświadczenie w projektowaniu elementów z tworzyw sztucznych,
  • Umiejętność organizacji pracy własnej oraz nadzoru nad pracą zespołu wdrożeniowego,
  • Umiejętność pracy w zespole, komunikatywność, samodzielność,
  • Znajomości języka angielskiego w stopniu bardzo dobrym do codziennej komunikacji,
  • Gotowość do częstych podróży zagranicznych,
  • Znajomość pakietu MS Office, MS Project oraz programów typu CAD.[7]

Patrząc na wymagania zawarte w omawianym ogłoszeniu, poszukujemy kandydatów na stanowisko specjalistyczne: Inżynier działu „badania i rozwój” (Inżynier R&D) w firmie produkcyjnej. Możemy zaobserwować, że pracodawca wymaga zarówno twardych zawodowych kompetencji – wykształcenia technicznego, znajomości programów służących do projektowania, umiejętności zarządzania projektami oraz kompetencji tak zwanych, miękkich, jak na przykład: umiejętność pracy w zespole, zdolność do efektywnej komunikacji, umiejętność rozwiązywania problemów. Dodatkowo potrzebna jest dyspozycyjność, znajomość języka angielskiego w stopniu bardzo dobrym, przydatna do pracy w międzynarodowym zespole.

Przy tego typu rekrutacji na stanowisko specjalistyczne, bardzo wyraźnie widzimy zmiany, jakie nastąpiły na rynku pracy, na przestrzeni kilku ostatnich lat. Jeszcze 6 lat temu, w 2013 roku, na jedno ogłoszenie na stanowisko specjalistyczne,  przypadało 100 dokumentów aplikacyjnych. Podczas gdy, obecnie, mamy do czynienia z deficytem osób skłonnych do zmiany pracodawcy.  Jako rekruterzy musimy sami starać się o specjalistów, wyszukiwać ich i zapraszać do procesu rekrutacyjnego, co wymaga od nas większej aktywności i uwagi, aby nikogo w tym procesie nie pominąć. Dlaczego tak jest? Między innymi dlatego, że zmieniło się środowisko, jest więcej inwestycji, zwiększyła się liczba ofert pracy, nadal mamy do czynienia z emigracją zarobkową – wyjazdami na stałe albo do pracy sezonowej za granicę. Na taki stan rzeczy ma również wpływ likwidacja średniego szkolnictwa zawodowego.

Rezultat przywołanego procesu rekrutacyjnego był następujący: skontaktowano się z ponad 40 osobami, jednak tylko 2 z nich stanowiły przedstawicielki płci pięknej. Natomiast do ostatecznego procesu rekrutacyjnego nie zgłosiła się żadna kobieta. Z czego to może wynikać? Naszym zdaniem ma na to wpływ kilka czynników.

Zawodowy start. Patrząc na dane dla Polski zawarte w światowym raporcie na temat równości płci, można postawić tezę, że mniejszy udział kobiet w grupie specjalistów z poszukiwanych obecnie branż determinuje już zawodowy start. W przypadku kobiet, kierunek studiów, jakie kończą, od razu stawia je w mniejszości, w określonych branżach, a to akurat są branże, które najmocniej obecnie się rozwijają i poszukują najwięcej specjalistów i managerów. Tu także obserwujemy największą presję płacową. Najmniejszy procentowy udział kobiet wśród absolwentów, obserwujemy na kierunkach informatyka i nowoczesne technologie (0,9%) a także na kierunku związanym z inżynierią, produkcją i budownictwem (9,4%), w kontekście najbardziej popularnych branż na rynku pracy.

 

Tabela 1. Absolwenci według kierunku uczelni, udział procentowy w ogólnej liczbie[8]

Społeczne role. Poza zawodowym startem są jeszcze inne uwarunkowania, które przeszkadzają kobietom w  kandydowaniu na stanowiska kierownicze i specjalistyczne. Spójrzmy na dane z raportu badania  „Manager w szpilkach” przeprowadzonego w 2018 roku.

Tabela 2. Co blokuje kobiety? [9]

W procesie socjalizacji kobiety są przygotowywane do pełnienia konkretnych ról społecznych, stąd często wybierają bezpieczne branże i kierunki studiów. Zdaniem Menadżerek biorących udział w badaniach, najbardziej blokujące jest niskie poczucie własnej wartości: brak wiary w siebie i we własne umiejętności. Podobnie jest ze stanowiskami kierowniczymi: w organizacjach na stanowiskach kierowniczych częściej spotykamy mężczyznę niż kobietę – 71% uczestniczek wskazało, że w ich firmach mężczyźni dominują na stanowiskach wyższego szczebla.  Kobiety przygotowywane są, aby wspierać i pomagać, a nie rywalizować. Kobiety przy zgłaszaniu się na dane stanowisko, muszą być pewne, że ich wiedza i umiejętności w stu procentach spełniają oczekiwania pracodawców. I tu – naszym zdaniem – jest duża praca do wykonania, zarówno wśród samych kobiet jak i rekruterów. Z naszego zawodowego doświadczenia wynika, że w rekrutacji bardzo często to właśnie kompetencje miękkie kandydata/ki decydują o wyborze danej osoby, a w tej kwestii naszym zdaniem kobiety są silniejsze.

Zawodowe kompetencje. Kompetencje miękkie, takie jak: inteligencja emocjonalna; umiejętność budowania długofalowych relacji z drugim człowiekiem; empatyczne podejście (szacunek do drugiego człowieka i jego historii); we współpracy nastawienie nie na cel, ale na relacje: win-win czyli wygrany – wygrany – to charakteryzuje kobiety w pracy zawodowej. Kobiety przejawiają też zdolność do szybkiej adaptacji w zmieniających się warunkach, często są mentorami, coachami w organizacjach. Wiele z tych kompetencji należy do tak zwanych kompetencji przyszłości, co jeszcze bardziej sugeruje, że kobiety powinny w budowaniu kariery zawodowej coraz bardziej nauczyć się takie cechy, czyli tzw. soft skills, wykorzystywać, jako swoje mocne strony.

 Wysokie stanowiska. Jeśli chodzi o same stanowiska kierownicze, na podstawie danych z raportu HRK, „Manager na szpilkach” widać, że im wyższe stanowisko w firmie, tym udział kobiet wyraźnie się zmniejsza. Panie pracują w bardzo męskich zespołach, pomimo wprowadzania w firmach polityki różnorodności, nadal częściej na stanowiskach menadżerskich, spotykamy częściej mężczyznę niż kobietę. Największą grupę ze względu na zajmowane stanowisko stanowią Managerki/ Kierowniczki (68,5%), Dyrektorki to udział 25% badanych; 5,4% to Panie na najwyższych stanowiskach w organizacji, zatrudnione jako Dyrektor zarządzająca/ Prezeska, zaś właścicielki firm to jedynie 1,1%. Wyniki tego raportu, pokazują zmaskulinizowanie stanowisk zarządzających.[10]

Naszym zdaniem, z rozmów i pogłębionych wywiadów z kobietami pracującymi na stanowiskach wymagających spełnienia określonych kompetencji, wynika że bardzo pomocne są programy wspierające rozwój oraz mentoring, szczególnie ważne dla kobiet. Z raportu wynika, że prawie połowa firm w Polsce, wprowadza tego typu działania, jak: szkolenia wewnętrzne, zewnętrzne, oceny pracownicze oraz wyznacza ścieżki karier. Niestety znaczna grupa kobiet, nie odczuwa tego typu  wsparcia. Szkolenia są źle dobrane, nie uwzględniają indywidualnych potrzeb uczestniczek. Oceny są powierzchowne, brakuje również bieżącego feedbacku oraz jasnej komunikacji, co zrobić, aby otrzymać awans.

Odnosząc się do wieku: największą reprezentację stanowią Panie w wieku 31-36 lat (30,4%), Kolejno: Panie w wieku 37-42 lata (28,3%), następnie 43-48 lat – 19,6%. Panie 25-30 letnie to 16,3% badanych. Najmniejszą grupę tworzą Panie w wieku 49-54 lat (4,3%), a powyżej 55 lat to zaledwie 1,1% ogółu badanych kobiet. Wyniki wiekowe, pokazują symptomy, że być może młodsze pokolenie kobiet jest bardziej otwarte na pojawiające się możliwości rozwoju kariery zawodowej i nie boi się sięgać po najwyższe stanowiska.

 Spójrzmy na to, jak problem równości płci i równouprawnienia kobiet w zawodowym obszarze, widzą polscy pracodawcy?

Połowa przedsiębiorców z Polski wskazuje, że większą rolę w zapewnieniu równości płci powinien odgrywać biznes a nie państwo. Co ciekawe, co trzecia firma opowiedziała się za wspólną pracą na rzecz równości płci na równi z państwem. 16% respondentów uznało, że nie ma już potrzeby dalszego zajmowania się kwestią równości płci, a tylko 4% uważało temat równości za domenę działania ustawodawcy.

Polscy pracodawcy wydają się nie zauważać przeszkód na drodze do wprowadzenia rozwiązań na rzecz równości płci w firmach – twierdzi tak, prawie połowa z nich (46%).

Pozostała część badanych osób, wymienia za główną przeszkodę stereotypy dotyczących ról płciowych (32%), kolejna część z nich – 22% uważa, że nie ma dowodów na to, że równość płci przynosi korzyści w firmie. Pozostałe czynniki wskazywane przez badanych dotyczą kwestii związanych bezpośrednio z organizacjami, jak: zarządzanie zmianą – trudności z przełożeniem intencji na procedury, kulturą biznesu oraz koszty związane wprowadzeniem rozwiązań w życie.[11]

Ważną rolę w zachęceniu do rekrutacji na stanowiska kierownicze i specjalistyczne mogą odegrać sami pracodawcy, wprowadzając działania na rzecz równości płci. Najlepiej zacząć od oceny wewnętrznej, która pokaże, jaki stan rzeczy jest pożądany i jakich zmian należy dokonać w firmie. Następnie opracować procedury na rzecz równości płci, dobrać narzędzia i podejść projektowo. Dzięki przyjętym rozwiązaniom i powołaniu zespołu projektowego,  szybko i sprawnie przeprowadzone zostaną działania korygujące, wyrównujące szanse kobiet na niwie zawodowej. Konsekwentne i zrozumiałe dla całego zespołu pracowników zasady rekrutacji, selekcji, rozwoju zawodowego, uzyskiwania awansu, wzmocnią wizerunek pracodawcy, dbającego w sposób jednakowy o reprezentantów każdej z płci.

Z naszych analiz wynika, że tylko jednolita komunikacja na zewnątrz i wewnątrz firmy, pozwala wzmocnić pozytywny przekaz o oczekiwaniach pracodawcy w powiązaniu z jego wymaganiami w stosunku do nowych pracowników.

Podsumowując, uważamy, że kobiety liderki mogą odegrać ważną rolę w nowoczesnych organizacjach i biznesie, ponieważ są nastawione na relacje i troskę o innych, tworzą biznes z ludzką twarzą, wnoszą do zarządzania empatię i szacunek oraz zamieniają rywalizację w relacje win-win. Dzięki temu firmy mogą dbać o swój wizerunek między innymi.: poprzez aktywności kobiet na rzecz społecznej odpowiedzialności biznesu (CSR), a także lepiej wykorzystują talenty pracowników i osiągają lepsze wyniki finansowe.

Zatem jest jeszcze wiele do zrobienia. Przede wszystkim kobiety muszą uwierzyć w siebie i swoje umiejętności, a także nie bać się wybierać takie zawody, które są nowoczesne i przyszłościowe. Dobrze byłoby, aby na równi z mężczyznami świadomie kształtowały własną karierę zawodową już od samego początku, zgodnie ze swoimi zdolnościami i wartościami, a nie z rolami jakie od wieków przypisywało im społeczeństwo.

Autorki:
Katarzyna Raczkowska, Anna Zdanowicz

Przypisy

 1 Rekrutacje na stanowiska specjalistyczne. Pobrane z: http://pmpdevelopment.pl/metody-pracy/rekrutacje-an-stanowiska-specjalistyczne, (marzec, 2019).

2 Kadra kierownicza – jak zatrudniać?. Pobrane z: https://prawopracyblog.wordpress.com/2011/01/03/kadra-kierownicza-jak-zatrudniac/, (marzec 2019).

3 Uniwersalny model kompetencyjny. Podręcznik użytkownika przygotowany przez Fundację Obserwatorium Zarządzania przy współpracy z Competency Institute, (s.14). Pobrane z: https://docplayer.pl/1816641-Uniwersalny-model-kompetencyjny.html (marzec 2019).

4 Sławiński, St. (red.). (2014). Słownik podstawowych terminów dotyczących krajowego systemu kwalifikacji. Warszawa: Instytut Badań Edukacyjnych (s. 52).

5 Dilts, R. (2006). Od przewodnika do inspiratora, czyli Coaching przez duże C. Warszawa: Polski Instytut NLP, (65)

6 Raport: „Rynek pracy Specjalistów 2018. Kogo szukali pracodawcy?”. Pobrane z: pracuj.pl,

http://media.pracuj.pl/48161-rynek-pracy-specjalistow-2018-kogo-szukali-pracodawcy (108-111) (marzec 2019).

7 Przykładowe ogłoszenie Master HR. (2019). Pobrane z: www.masterhr.pl (marzec 2019).

8 The Global Gender Gap Report 2018, World Economic Forum. Pobrane z: https://www.weforum.org/reports/the-global-gender-gap-report-2018, (marzec 2019).

9 Raport HRK: Manager na szpilkach 2019. Pobrane z: https://kobiecasprawa.pl/wp-content/uploads/2019/03/manager_w_szpilkach_2019-12.pdf, (marzec 2019).

10 Raport HRK: Manager na szpilkach 2019. Pobrane z:  https://kobiecasprawa.pl/wp-content/uploads/2019/03/manager_w_szpilkach_2019-12.pdf, (marzec 2019).

11 Raport: Polski biznes silny kobietami. Wyniki badania „Women in Business 2018”. (2018). Grant Thorton International Ltd., Pobrane z: https://grantthornton.pl/wp-content/uploads/2018/03/Kobiety-w-biznesie-2018-raport-Grant-Thornton-1.pdf (marzec 2019).

BIBLIOGRAFIA

  1.  Cisińska, (2017). Rekrutacja na stanowisko kierownicze. Czy płeć ma znaczenie?. Pobrane z: http://dlamanagerow.pl/zarzadzanie/rekrutacja-stanowisko-kierownicze-plec-znaczenie (marzec, 2019).
  2. Dilts R. (2006). Od przewodnika do inspiratora, czyli Coaching przez duże C. Warszawa: Polski Instytut NLP.
  3. Kadra kierownicza – jak zatrudniać? Pobrane z: https://prawopracyblog.wordpress.com/2011/01/03/kadra-kierownicza-jak-zatrudniac/ (marzec, 2019).
  4. Markowska, K. (2019). Kobieta na rynku pracy. Jest lepiej, ale nadal pozostaje całkiem sporo do zrobienia. Pobrane z: https://www.pulshr.pl/rekrutacja/kobieta-na-rynku-pracy-jest-lepiej-ale-nadal-pozostaje-calkiem-sporo-do-zrobienia,62081.html (marzec, 2019).
  5. Skwarska, A. (2018). Rynek Pracy Specjalistów Q3 2018. Handlowcy w centrum uwagi. Pobrane z: http://media.pracuj.pl/41058-rynek-pracy-specjalistow-q3-2018-handlowcy-w-centrum-uwagi (marzec, 2019).
  6. Skwarska, A. (2019). Rynek pracy specjalistów 2018. Kogo szukali pracodawcy? Pobrane z: http://media.pracuj.pl/48161-rynek-pracy-specjalistow-2018-kogo-szukali-pracodawcy (marzec, 2019).
  7. Walczewska-Schneyder I., (2018/2019). Przywództwo nie zależy od płci. Harvard Business Review Polska, grudzień 2018 – styczeń 2019 (artykuł z HBRP nr 190-191). Pobrane z: https://www.hbrp.pl/a/przywodztwo-nie-zalezy-od-plci/DizLGN3ye?NO_COOKIES=1 (marzec, 2019).
  8. Raport: Kobiety na rynku pracy. Równe szanse i elastyczność. (2018). Pobrane z: https://www.hays.pl (marzec, 2019).
  9. Raport: Kobiety na rynku pracy. (2018). Pobrane z: https://grantthornton.pl (marzec, 2019)
  10. Raport HRK: Manager na szpilkach. (2019). Pobrane z: https://kobiecasprawa.pl/wp-content/uploads/2019/03/manager_w_szpilkach_2019-12.pdf (marzec, 2019).
  11. Rekrutacje na stanowiska specjalistyczne. Pobrane z:http://pmpdevelopment.pl/metody-pracy/rekrutacje-an-stanowiska-specjalistyczne (marzec, 2019).
  12. Sławiński, St. (red.). (2014). Słownik podstawowych terminów dotyczących krajowego systemu kwalifikacji. Warszawa: Instytut Badań Edukacyjnych.
  13. The Global Gender Gap Report 2018. World Economic Forum (2018). Pobrane z: https://www.weforum.org/reports/the-global-gender-gap-report-2018 (marzec, 2019).
  14. Uniwersalny model kompetencyjny. Podręcznik użytkownika przygotowany przez Fundację Obserwatorium Zarządzania przy współpracy z Competency Institute. Pobrane z: https://docplayer.pl/1816641-Uniwersalny-model-kompetencyjny.html (marzec, 2019).
  15. [1] Rekrutacje na stanowiska specjalistyczne. Pobrane z: http://pmpdevelopment.pl/metody-pracy/rekrutacje-an-stanowiska-specjalistyczne (marzec, 2019).
  16. [2]Kadra kierownicza – jak zatrudniać?. Pobrane z: https://prawopracyblog.wordpress.com/2011/01/03/kadra-kierownicza-jak-zatrudniac/ (marzec 2019).
  17. [3] Uniwersalny model kompetencyjny. Podręcznik użytkownika przygotowany przez Fundację Obserwatorium Zarządzania przy współpracy z Competency Institute, (s.14). Pobrane z: https://docplayer.pl/1816641-Uniwersalny-model-kompetencyjny.html (marzec 2019).
  18. [4] Sławiński, St. (red.). (2014). Słownik podstawowych terminów dotyczących krajowego systemu kwalifikacji. Warszawa: Instytut Badań Edukacyjnych (s. 52).
  19. [5] Dilts, R. (2006). Od przewodnika do inspiratora, czyli Coaching przez duże C. Warszawa: Polski Instytut NLP (s. 65).
  20. [6] Raport: „Rynek pracy Specjalistów 2018. Kogo szukali pracodawcy?”. Pobrane z: http://media.pracuj.pl/48161-rynek-pracy-specjalistow-2018-kogo-szukali-pracodawcy (marzec 2019).
  21. [7] Przykładowe ogłoszenie Master HR. (2019). Pobrane z: www.masterhr.pl (marzec 2019).
  22. [8] The Global Gender Gap Report 2018, World Economic Forum. Pobrane z: https://www.weforum.org/reports/the-global-gender-gap-report-2018 (marzec 2019).
  23. [9] Raport HRK: Manager na szpilkach 2019. Pobrane z:  https://kobiecasprawa.pl/wp-content/uploads/2019/03/manager_w_szpilkach_2019-12.pdf (marzec 2019).
  24. [10] Raport HRK: Manager na szpilkach 2019. Pobrane z:  https://kobiecasprawa.pl/wp-content/uploads/2019/03/manager_w_szpilkach_2019-12.pdf (marzec 2019).
  25. [11] Raport: Polski biznes silny kobietami. Wyniki badania „Women in Business 2018”. (2018). Grant Thorton International Ltd., Pobrane z: https://grantthornton.pl/wp-content/uploads/2018/03/Kobiety-w-biznesie-2018-raport-Grant-Thornton-1.pdf (marzec 2019).